Уроки аутсайдера от Максимуса Яни и Titan Aerospace

Уроки аутсайдера от Максимуса Яни и Titan Aerospace

Сразиться с гигантскими корпорациями непросто. У солидных компаний всегда есть несколько преимуществ: среди прочего, многолетний опыт, хорошо обученная рабочая сила и узнаваемость бренда. Представьте, насколько сложно было таким компаниям, как Sony и Fuji, выступить против фотогиганта Kodak. Насколько сложно было Google занять свою нишу, конкурируя с Microsoft?

И хотя всем может понравиться история о Давиде и Голиафе, факты не всегда совпадают с нашими представлениями: только около 50 процентов предприятий доживают свои первые пять лет, в то время как только одна треть доживает до своего 10-летнего юбилея. Во всяком случае, игровое поле, похоже, настроено против новичков. 

Но для того, чтобы основать компанию, не нужна степень или даже соответствующий опыт. Максимус Яни знает это не понаслышке. В 2010 году он основал Titan Aerospace для производства высотных солнечных дронов; в то время у него не было ничего, кроме приятных детских воспоминаний о полетах на самолетах с отцом. У него также было немного капитала. Однако четыре года спустя Titan была продана отделу специальных проектов Google.

Шансы на успех начинающего предпринимателя составляют около 18 процентов. В то время как успех или неудача в одном предприятии могут повысить вероятность успеха технологического предпринимателя в другом, Яни дает рекомендации, которые помогут другим предпринимателям-неудачникам преодолеть шансы с первого раза.

Адаптируйся или умри. По словам Яни, ваше самое большое преимущество как новичка — это ловкость. Старые, устоявшиеся компании прибыльны и, следовательно, удобны. Это означает, что они с гораздо меньшей вероятностью примут новую технологию, радикально изменят свою бизнес-модель или возятся со своим золотым гусем. В то время как крупные компании имеют в своем распоряжении много ресурсов, им также есть что терять, что заставляет их избегать риска — часто в ущерб себе.

Компании не живут в пузыре; общество изменится, причем быстро. Посмотрите, что случилось с Kodak Eastman. В период своего расцвета компания Kodak выпустила Kodachrome, культовый цветной фильм, в котором запечатлены ключевые моменты в истории человечества, такие как первое восхождение на Эверест и убийство Джона Ф. Кеннеди. Kodak также произвела Brownie, первую камеру для массового рынка (и, возможно, самую продаваемую линейку камер всех времен).

Сегодня Kodak ушел, потому что руководители игнорировали угрозу цифровых технологий. Вместо того, чтобы переходить на цифровые камеры (кстати, технологию изобрели инженеры Kodak), бренд цеплялся за свой устаревший бизнес, кино и фотопленку, отчасти потому, что не думал, что новая технология так приживется, а отчасти потому что это было так выгодно — пока не стало. Это оставило рынок широко открытым для таких выскочек, как Panasonic, Sony и Fuji, которые пришли и захватили пространство цифровых камер.

Используйте исходное мышление. Точно так же солидные компании не всегда могут разрабатывать инновационные решения просто потому, что они придерживаются старого способа ведения дел. Но как неудачник вы привносите новый взгляд в ситуацию: вы (и ваша компания) не привязаны к тем же способам ведения бизнеса, что и старые организации.

Показательный пример: на ранних этапах существования Titan Яни опросил многих аэрокосмических экспертов о том, насколько возможно построить высотный беспилотный летательный аппарат на солнечной энергии, который мог бы летать на высоте 65000 футов и передавать Интернет по всему миру. Его смеялись более чем в одном офисе; Ни один эксперт не думал, что это возможно, и не один упомянул, что, если бы можно было построить такой дрон, такие корпорации, как Lockheed Martin, уже сделали бы это.

Вот где приходит на помощь мышление, основанное на первых принципах. Подавляющее большинство из нас рассуждает по аналогии: по сути, мы предсказываем неизвестное, полагаясь на существующие примеры. Например, если Microsoft всегда зарабатывала деньги на своем пакете Office, она может рассчитывать и дальше зарабатывать деньги на линейке продуктов; все, что ему нужно сделать, это обновить функции и добавить немного маркетингового топлива.

К сожалению, рассуждение по аналогии имеет один большой недостаток: просто потому, что что-то всегда получалось определенным образом, не означает, что так должно быть. Вот почему Microsoft Office уступает место облачным сервисам, таким как Google Drive.

Вместо этого подумайте, как Илон Маск использует исходное мышление, чтобы подвергнуть сомнению самые основные предположения людей. Когда Маск создавал свои компании, одним из узких мест была цена на батареи, которая составляла 600 долларов за киловатт-час. Вместо того, чтобы согласиться заплатить эту цену, Маск и его команда разобрали батареи на составные части и переработали их с нуля; они смогли снизить стоимость до 80 долларов за киловатт-час. 

Маск никогда бы не смог этого добиться, если бы он не опроверг свои предположения и не приступил к решению проблемы, начиная с ее основания.

Проектируйте, повторяйте, терпите неудачу, повторяйте. В корпорациях «неудача» — ругательное слово, но так быть не должно. На самом деле величайшим наследием Кремниевой долины может быть идея неудачи как шаг вперед и необходимая часть инновационного процесса.

Рассматривая неудачу как прогресс, компании могут менять и изменять продукты намного быстрее, чем позволяет традиционное инкрементное тестирование. Самым большим преимуществом мышления «неудача — это хорошо» является то, что он поощряет эксперименты и устраняет застой. Если ваша команда может спроектировать, быстро итерация, учиться на своих ошибках, и упорно повторять этот цикл, вы будете иметь худой, обтекаемый бизнес. Что еще более важно, ваша команда будет готова пойти на риск — более крупные компании могут неохотно делать или могут наказывать своих сотрудников, препятствуя как развитию их сотрудников, так и перспективам их бизнеса.

Одно предостережение: это не то же самое, что быстро потерпеть неудачу. Напротив, неудача означает, что вы можете использовать свои потери и извлечь уроки, которые они извлекли. В противном случае вы просто проиграете без обучения, что дорого и болезненно.

Чтобы довести свой бизнес-неудачник до статуса вундеркинда, ваша организация должна быть смелой, готовой идти на риск и способной двигаться вперед. В противном случае ваша компания станет просто еще одной статистикой, отбивающей у Давидов охоту за Голиафами.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *